エンジェル投資向上委員会でタグ「経営」が付けられているもの
前回は学校現場から教育問題を考えてみました。それでは、戦前には学力の低下や学級崩壊という問題はなかったのでしょうか？ 少なくとも学級崩壊するという不道徳な行為はなかったようです。なぜでしょう？
それは、何が正しいのかという徳目が日本人全体に浸透していたからです。その徳目を定めたものが「教育勅語」です。以下教育勅語12項目を列挙いたします。
1 親に孝養をつくしましょう（孝行）
2 兄弟・姉妹は仲良くしましょう（友愛）
3 夫婦はいつも仲むつまじくしましょう（夫婦の和）
4 友だちはお互いに信じあって付き合いましょう（朋友の信）
5 自分の言動をつつしみましょう（謙遜）
6 広く全ての人に愛の手をさしのべましょう（博愛）
7 勉学に励み職業を身につけましょう（修業習学）
8 知識を養い才能を伸ばしましょう（知能啓発）
9 人格の向上につとめましょう（徳器成就）
10 広く世の人々や社会のためになる仕事に励みましょう（公益世務）
11 法律や規則を守り社会の秩序に従いましょう（遵法）
12 正しい勇気をもって国のため真心を尽くしましょう（義勇）
この教育勅語は、戦後すぐ軍国主義につながる思想であるとしてGHQにより廃止されました。しかし、どの項目を見ても軍国主義につながるような思想ではありません。
この教育勅語という徳目は、現在のラジオ体操のように各小学校で必ず暗唱させられていました。ラジオ体操ができない日本人がいないのと同じように、こうした徳目を守れない日本人もいなかったものと考えられます。
教育とは、何を伝えるのかということが最も大切です。つまり、自社のドメインを発揮するために社員の精神と能力の教育をすることが経営であるといいかえられます。
社員の模範となるのは経営理念、そして社長ご自身ではないでしょうか。
水落雄一郎
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
スタートアップ期における創業資金調達先として、大口融資・高額融資のエンジェル投資総研をご利用頂き、アーリーステージからの脱却を図ってください。
これまで「経営」とは「教育」であると主張してまいりました。それでは実際に特に学校教育ではどのようなことが問題になっているのでしょうか？よく「ゆとり教育」が問題視されていますが、何が問題なのでしょうか？
そもそもなぜゆとり教育が導入されたのでしょうか？ ゆとり教育は戦前の教育制度が、学術を系統的に教授する手法をとっていたため、先生が権威的であり軍国主義につながったとの反省点から、戦後すぐの教育制度は、現在と同じ経験主義的な、いわばゆとり教育がなされておりました。しかし、学力の低下が現在と同様にみられるようになり、いわゆる詰め込み教育をするようになりました。この教育手法は管理教育と言われ、学校成績以外の個性を認めない教育となり、結果受験戦争や校内暴力、落ちこぼれ、果てはいじめによる登校拒否や自殺者を出すなど、学校現場が最も荒れていた時代でした。
こうした反省点から、学校教育において「ゆとり教育」がなされるようになりました。その結果、やはり戦後すぐと同様に学力の低下につながり、さらに戦後すぐより悪いことは、学級崩壊という問題がほとんどの学校で見られるようになりました。
～知識のみでは悪魔になる 労働のみでは獣になる～
という言葉があります。
教育において一番必要なことは、詰め込みと経験の双方をバランスよく提供することではないでしょうか。日本の教育現場を参考に、自社の経営＝教育を再確認してみてはいかがでしょうか。
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以前のブログで経営とは教育であるということを記載いたしました。それでは教育とはどのようなことなのでしょうか。教育の「教」という字は「老人が箒で叩いて」「教える」という言葉が「教」の語源となっております。しかし、一方で英語で教育とは「education」と記載しますが、この「education」はもともとラテン語の「ducere（導く）」という言葉が語源となっており、人の持つ可能性を引き出すことが「教育」という考え方を基にしております。
日本語の教育と英語の教育では、教育方針に差があります。日本語の教育では強制する立場をとっており、他方英語の教育では引き出す立場をとっております。
私が考えるところに、教育とはこの両面がなければならないと考えております。一方的に詰め込むだけではいけないし、一方的に可能性の芽が出るのを待つのでもダメであると考えております。
教育とはマネジメントの一環です。マネジメントに関する研究、書籍は枚挙にいとまがありませんが、マネジメントで一番必要なことが、チームの生産性を最大限にするということです。チームの生産性を最大限にするために必要なこと、それが「教育」であると換言することもできるのではないかと考えております。
私が考える最高のマネジメント手法は、日本語と英語の教育の意義が双方共に組み込まれているものです。まずは教え込み、教え込んだことから自分の可能性を見出し、その可能性を最大限に引き上げるようにすること、それが最高のマネジメントであると考えております。
マネジメントの方法如何でその部下がどのように動機づけられ、その動機・目標に向かって進んでいけるかということが問われることになります。企業経営においてこの「マネジメント＝教育」が企業の真価となるのではないでしょうか。
水落雄一郎
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日本で唯一、リーダーを養成する学校があります。防衛大学校です。防衛大学校は、将来陸・海・空の自衛隊の幹部を養成するために創られた大学校です。防衛大学校を卒業するとそのほとんどが陸・海・空いずれかの自衛隊の幹部候補生学校に進学し、晴れて士官として、自身の部隊の隊長として数名のしかも年上の部下を率いることになります。
この防衛大学校で体育祭の名物になっているのが『棒倒し』です。とはいっても中学生レベルの棒倒しとは格が異なり、棒倒しの各チームには隊長が存在し、各チームの参謀が練った戦術をもとに各隊員がおり、例えば攻めてくる相手をブロックする役割の隊員、棒を倒されないようにしっかり支える隊員などなど、将来の日本の有事の際の戦闘に備えて、そこには戦略と戦術を考案するプロとなるための要素がしっかり組み込まれているのが、防大の『棒倒し』なのです。
このように、戦いには必ず戦略と戦術が必要になってきます。それでは、戦略と戦術の違いとはいったい何なのでしょうか。戦略とは戦争に勝つための長期的・総合的な計略で、戦術とは、戦略に従って戦いに勝つための個別の具体的な方法を指します。
経営においても経営戦略の立案が勝敗を分けることが間々存在します。「不思議な勝ちはあっても不思議な負けはない」という言葉があります。負けるときには、負けるべくして負けるのです。
それでは、どうすれば勝つことのできる経営戦略を立案することができるのでしょうか。結論から申しますと状態ゴールを明示し、事業ドメイン（領域）を確立するということになります。具体的な例から申し上げます。例えばまくら製造業が枕をたくさん売るためにはどうすればいいかと考えた場合、たくさん寝てもらうようにするということになります。たくさん寝てもらうためには、「リラクゼーションを提供できる状態」を目指し、「リラクゼーション提供業」を事業ドメインとするという戦略を立案すれば、例えば、枕の中に安眠効果のあるアロマを含んだ枕を考案したり、まくら製造業にとどまらず、リラクゼーションマッサージの事業を行うといった戦術に転化していく形になります。
具体的な経営戦略の立案は各企業ごとに異なるため、確実にこの状態ゴールと事業ドメイン（領域）を設定すれば勝てるという戦略はありませんが、参考にしていただけるものではないかと存じます。
いずれにせよ、経営戦略と事業ドメイン（領域）の立案の確立こそが勝利のセオリーといえるでしょう。
水落雄一郎
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
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経営とは一線を画しますが、我々の生きる意味とはいったい何なのでしょうか。そういったことを考えても意味はないとおっしゃる方もいらっしゃるかもしれません。おっしゃるとおり、我々は我々の意思とは別に心臓の鼓動は打ち続け、生きることができます。しかし、イエス・キリストによると、「人はパンのみで生きるのみではない。」との言葉通り、我々は食べるために生きているわけではなく、生きるうえで必ず目的があるはずです。その生きる意味、目的というものは、決められているものではなく、もちろん自分自身で決めていくものです。
話は変わりますが、日本の伝統的文化には必ず茶道や柔道といった「～道（どう）」という「道（みち）」という字がつきます。この道という言葉にこめられた意味としては、何かをし続け、その極みを目指すこと自体が道であるという考えから「～道」という言葉かすべての日本の伝統文化でつくわけです。
つまり、我々の生きる意味とは、何かをし続けてその極みを目指すこと自体に意味があるということになります。
日本の伝統的文化「華道」には、「格に入りて格に出る。」という教授法があります。この教授法の意味するところは、「まず、枠にはまって先生の言うとおりにできるようになりなさい。そして先生と同じようにできるようになったら、新しい流派を作るなりしなさい。」という教授法です。この教授法はパナソニック創業者の松下幸之助（敬称略）による「守・破・離」の考え方に相当します。
ご覧頂いている方もぜひ皆さんの「道」を目指してがんばってください。
水落雄一郎
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起業される皆さんは高い志を持ち、社会に新しい価値を提供されようとしているのではないかと存じます。そうした起業の上で必ず行わなければならないことが企業「経営」ということになります。企業経営において、高い理念を掲げただけでもダメで、確固たる経営を行っていく必要があります。それでは確固たる経営を行っていくうえで必要なこととはどのようなことでしょうか。
それでは、経営とはいったいどういうことをすることをさすのでしょうか。辞書で調べてみると、『事業目的を達成するために、継続的・計画的に意思決定を行って実行に移し、事業を管理・遂行すること。また、そのための組織体』とあります。つまり事業を成功させるために必要なことということです。それでは事業を成功させるための必要な要素とはどのようなものでしょうか。この必要条件として挙げられるのが、新規性、市場性、将来性の3点です。これらの3点のうちどれか一つでも欠けていても、事業を成功させることはできません。
しかし、こうした新規性、市場性、将来性を持った事業が有象無象に立ち上がっては消えての繰り返しで、事業として成功できるのは千三つ（せんみつ 1,000事業が立ち上がれば成功するのは3つだけという意味）といわれるほど大変難しいことです。
では、どうすればその3つに残ることができるのでしょうか。その答えは、経営という言葉の由来を解くことでわかるのではないでしょうか。そもそも「経営」という言葉の語源は仏教語で使われていました。仏教で「経営」というと、修行などの事を指しますが、源氏物語の中に、「どうぞこの夕霧をご自分のお子さまと思し召して、この子の経営を上げてご一任申し上げます。」という一節が出てまいります。お分かりのとおりここで使われている経営という言葉は「教育」や「育てる」という意味で使われております。
事業は成果をあげなければ成功しえません。その成果を創出するためには、まず数値で実績をあげ、その実績のあげ方を仕組み化し、仕組み化したやり方を人に教育し、結果、全員が実績を挙げることができる状態を構築することで、従業員満足度（ES）をあげ、さらに顧客満足度（CS）をあげていくことで、事業としての成功を収めることができるのではないでしょうか。経営とは、事業を成功させる上で、主軸となる人を育てることが経営であるということを仏教が教えてくれているのではないでしょうか。
水落 雄一朗
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
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組織の生産性は、リストラやIT導入だけでは向上しないとして、その根底にある風土・体質の変革を唱えた1冊。風土・体質からくる「組織の負の論理」に着目し、それがいかに生産性を低下させているかを、多数の事例とともに浮き彫りにする。
【１】
今、企業にとってオフィスワーカーの生産性は最も重要な課題だ。これまで量的拡大経営に走ってきた日本企業は、これを片隅に追いやり、省みることが無かった。
ところが低成長時代の到来が、経営の基本方針を「質を問う経営」へ転換することを求めている。これをうけ90年代の日本企業はそれなりにリストラによる人員削減や業務改革の努力をしてきた。
しかし、いくら制度やシステムなどハードの改革を行っても、問題は解決しない。その証拠に、一方通行の会議、皆でなんとなく決める意思決定、成果をあげない研究開発などが相変わらず健在である。
こうして労働生産性は主要先進国のなかで最下位になった。オフィスワーカーの生産性が低いのは、組織の論理を優先する仕事の仕方、つまり組織の風土・体質そのものが問題なのだ。
【２】
組織には、非生産的なことがたくさんある。例えば「その話でしたら、窓口を通してください」という言い方が、日常的にされている。また会社の利益と無関係だが、保身のためにやっている仕事もある。
悪いことに皆が「仕事とはこんなものだ」と思っているから、こうした「壁」や「保険仕事」は、部分的に改善しても、いつの間にか元通りになってしまう。
これをなくすことは、簡単ではない。例えば「保険仕事」は、やらないと自分が損をする。正直者は馬鹿を見るのだ。
そうならないように評価制度を変えればよいというが、制度を変えても、頭が切り替わらなければ、仕事のスタイルは変わらない。結局、制度の運用のほうがうまくいかなくなるのが常だ。
「保険仕事」や「壁」の排除には、これを生み出している、企業の体質そのものを変えるしかないのだ。
【３】
従来のオフィスワーカーの生産性向上の試みの多くは失敗してきた。例えば改善委員会のようなものを作ることが多いが、その最終目的は、いつの間にか経営者への提言になる。しかし問題の多くはトップが方針として掲げただけでは解決しない。
さらにこうした運動は、社員間にやらせる側と、やらされる側という対立を生む。気付くと「運動は推進室の仕事」となってしまう。
そして、やらされる側は「推進室の人間がどこまでやれるかお手並み拝見」と言う高みの見物で臨む。
やらせる側は、自分達の評価に関わるので強引になる。そして見栄えのいい成果を作り上げて報告を競い合うようになる。中には虚偽に近い報告もでてきて実態とかけはなれてくる。
これが社員の会社に対する不信感を生む。こうして企業の求心力は、どんどん下がっていく。
【４】
「会社のため」という強い思いを多くの社員が共有できた時代は、終わった。しかし「知恵と創造性が発揮できる会社が作りたい」という意志を持つものは、少なからずいるものだ。
しかし普通はそんなそぶりも見せずに過ごす人が多い。だから周りに同じ思いを持つ人がいることに気づかず「自分ひとりが言ってもしかたないな」とあきらめているケースが多い。
こうした人たちが、その「思い」を共有してネットワークすれば変革の流れになる。こうしたやる気のある人間、自分が何とかしなければ、という思いを持った人間を結びつけるのだ。
人は、明らかに正しいことでもやれば自分が不利になると思えば動かない。だが「誰かが助けてくれる、孤立しない」と思えれば正しいことをする。こうした期待感を持てるネットワークが必要だ。
従来の日本企業には、このようなコンセプトは不要であった。だが社員の連帯感が弱くなった今、こうした思いを自主的、自覚的な動きにつなげていく考え方が、ぜひとも必要なのだ。
【５】
こうしたインフォーマルネットワークは、戦後の日本企業が内にもち、日本経済の大躍進を支えた日本的な強さの源泉そのものだ。もともと日本企業には、共同体的な人間関係の強さがあった。
それは社内で行われていた様々な行事や、会社帰りの一杯のような業務外の活動のことだ。ここで仕事ではうかがい知れないことを、互いに、自然に持ち合える環境が作られていた。こうして皆が当たり前のように「会社のため」と言う価値観を共有した。
しかし低成長時代になり赤字転落する会社が続出、リストラが当たり前のようになった今、これは薄れた。そして次第に損か得かと言う基準が幅を聞かせるようになり、社内の人間関係も希薄になった。
こうして日本企業の発展を支えてきた思いや、志を持ったネットワークは風前のともし火になった。今日、日本企業の再生に必要なのはこの日本独特のネットワークを、意図的に作り出すことだ。
＜コメント＞
本書は、「組織の負の論理」に着目し、それがいかに生産性を低下させるかを多数の事例とともに提示しています。そしてこの悪弊を克服するために、社員の自発的な変革のエネルギーを統合する必要があると提唱します。
その担い手は、優秀な「コア」社員です。「会社を良くしたい」という、いわば草の根的な思いをフォーマルな変革へと導くのです。
これを読みながら、私の頭を駆け巡っていたのは、ご存知プロジェクトXの数々のシーンです。読みながら、中島みゆきの歌と田口トモロヲのナレーションが頭の中をぐるぐる巡っていました。
私などは、性格がひねくれているので「24時間営業と言われた日本のビジネスマンも、今や8時過ぎのこの番組を見ているのか」などと、変なところで感心してしまいます。
そして「どうしてここまで会社のために」などとうっかり口走ります。すると少し上の世代の人に「彼らは会社のためではなく、自分のためにやったのだ！」などとムキになって言い返されます。そういう人はうっとうしいと思いつつ、うらやましかったりもします。
私のクライアントの経営者の多くが、社員の士気を高めることに腐心します。しかし意外にこの点には無神経な方が多いようです。
「社員が一生懸命やらなくて」とぼやく経営者に「では一生懸命やると社員は何が得られるのですか？」と聞くと、返ってくる答えは、報酬、昇進、周囲からの称賛などです。
もちろんご褒美は大切です。しかし彼らが、仕事をやることそのものに、ご褒美以上の価値を感じることはもっと重要です。つまり誇り、やりがいを感じてもらうことが、ご褒美より大事なのです。
（ビジネス選書＆サマリーより）
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スタートアップ期における創業資金調達先として、大口融資・高額融資のエンジェル投資総研をご利用頂き、アーリーステージからの脱却を図ってください。
