2009年6月アーカイブ
経営とは一線を画しますが、我々の生きる意味とはいったい何なのでしょうか。そういったことを考えても意味はないとおっしゃる方もいらっしゃるかもしれません。おっしゃるとおり、我々は我々の意思とは別に心臓の鼓動は打ち続け、生きることができます。しかし、イエス・キリストによると、「人はパンのみで生きるのみではない。」との言葉通り、我々は食べるために生きているわけではなく、生きるうえで必ず目的があるはずです。その生きる意味、目的というものは、決められているものではなく、もちろん自分自身で決めていくものです。
話は変わりますが、日本の伝統的文化には必ず茶道や柔道といった「～道（どう）」という「道（みち）」という字がつきます。この道という言葉にこめられた意味としては、何かをし続け、その極みを目指すこと自体が道であるという考えから「～道」という言葉かすべての日本の伝統文化でつくわけです。
つまり、我々の生きる意味とは、何かをし続けてその極みを目指すこと自体に意味があるということになります。
日本の伝統的文化「華道」には、「格に入りて格に出る。」という教授法があります。この教授法の意味するところは、「まず、枠にはまって先生の言うとおりにできるようになりなさい。そして先生と同じようにできるようになったら、新しい流派を作るなりしなさい。」という教授法です。この教授法はパナソニック創業者の松下幸之助（敬称略）による「守・破・離」の考え方に相当します。
ご覧頂いている方もぜひ皆さんの「道」を目指してがんばってください。
水落雄一郎
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
スタートアップ期における創業資金調達先として、大口融資・高額融資のエンジェル投資総研をご利用頂き、アーリーステージからの脱却を図ってください。
Gary Rivlinが「シリコンバレーのゴッドファーザー」と呼んだ大物エンジェル投資家のRon Conwayは、今週友達や知人にメールを送り「今後は投資をリアルタイムデータ分野に集中する」と述べた。ConwayはGoogleに対する最初期の投資家の一人で、本人が以前語ったところによると500以上のスタートアップに投資してきたという。
ConwayとSteve Andersonが運営するBaseline Venturesとの関係が変わるようだ。2006年以来、BaselineがConwayの投資の実務を引きうけてきた。しかしConwayは「今後、投資はすべて自分で直接実施する。ただし、今後もBaselineとは密接に協力していく、特にエンジェル投資ラウンドの組織や共同投資家の募集についてはそうだ」と述べた。
Conwayは、前述のメールによると、今後投資を積極化するつもりだ。向こう1年半の間に40-50社に投資を行う計画だという。リアルタイムデータを処理するスタートアップに投資を集中するとしている。Conwayは「これこそ次の10億ドル市場だ」としている。ConwayはすでにTwitterとFacebookというリアルタイム分野で最大の2社に投資している。また、発足したばかりのスタートアップ、ScooplerとTwitvidに投資した。どちらもY Combinatorから生まれたスタートアップだ。Conwayはまた最近ローンチしたリアルタイム検索エンジン、Topsyにも投資している。
BaselineのDavid LeeとBrian Pokornyは直接Conwayの下で働くこととなった。AndersonはBaselineに新たな幹部を任命するものとみらる。Baselineは今後も年間$10M-$12M（1千万―1200万ドル）程度のペースでスタートアップへの投資を続けていく計画。
（TechCrunchより）
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起業され社業を拡大される上で必ず必要になってくるものが、「社員の教育」です。それではどのようにすれば、従業員の職務に対する動機と能力を高めていくことができるのでしょうか。
その前に、社員の能力とはどのように計ればいいのでしょうか。能力には3段階あります。その職務を全うするために必要な「テクニカルスキル」。職務をチームで全うするために必要な「ヒューマンスキル」。職務全うでどのような社会的貢献ができるのかを広く説明できる「コンセプチュアルスキル」の3つです。このスキルは経営者も含めてどの社員にも必要になってくるスキルですが、社員のポジション、経験に応じて必要な能力は変わってきます。一般の社員でもっとも必要なスキルはテクニカルスキルです。自身の業務をまず全うできるかというところが最も重要なスキルになってまいります。チームリーダークラスになると必要なるスキルが、ヒューマンスキルです。チーム全体の成果を最大限にするため、チームメンバーのフォローをするために必要な能力です。最後に経営者クラスに必要なるスキルが、コンセプチュアルスキルです。社員一人ひとりの活動がどのように社会にとって尊いものなのか、社員、顧客、株主に説明する必要があります。
コンセプチュアルスキルを除いて、テクニカル、ヒューマンスキルはどのように磨いていけばいいのでしょうか。
企業に応じて教育の方針は異なるでしょうが、人を動かす（＝動機付け）ということに関しては2つの要因があります。１つ目は部下を信頼し自身の目標を達成できる土壌を作ること、2つ目はその目標達成に応じて報酬を支払うことです。
やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ。
これは、旧大日本帝国海軍 山本五十六元帥の言葉です。この言葉の意味するところは、教育において最も重要なことは、まず教育する側がきちんとやってみせるということです。そうすることで部下により信頼され、まねをしたいと部下が考えるようになり、真似てみた結果、ほめられることにより、人は動くということです。
まずは自分がやってみせるということが重要でしょう。
水落雄一郎
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創業して一番最初の難関が「顧客の創造」ということになるでしょう。最初の顧客を創造するためにはどうすればいいのでしょうか。そこで現れるのが、マーケティングミックス（マーケティングの4P）といわれるものです。Product（製品）、Price（価格）、Place（流通経路）、Produce（プロモーション）の4つを駆使して、市場を啓蒙し、ニーズを作り上げていくことができれば、顧客を創造することができるというわけです。
それでは、市場はどのようなプロモーションを見て、どういった製品をどういった価格で、またどういった流通経路で手に入れたいと考えているのでしょうか。
では逆に、市場のニーズとはどのようにして生まれるのでしょうか。市場がニーズとして感じるには、まず何らかの問題を認識しているときにニーズが生まれます。そのため、ニーズを知るためには、市場が感じている問題は何なのかを分析することが第一です。しかし、市場の中にはすでに同様の商品・サービスが存在していることが間々あります。その中で自社の商品・サービスを選択していただくためにはどうすればいいのでしょうか。この段階にまでいたりますと、売る商品・サービスが日用品なのか、高価格な商品・サービスなのかなどによりますが、市場を細分化・セグメントし、そのセグメントに沿った商品・価格・流通経路・プロモーションを行っていけば、ニーズからより一段高いウォンツへと昇華させることができます。この市場のセグメントの方法として、対象市場となる顧客層の準拠集団（会社員か起業家かなど）家族、役割や地位といった社会的要因と人口統計学的特性（年齢、性別、職業など）と心理学的特性（信念や態度、学習、動機づけ、知覚、パーソナリティー）といった個人的要因をもとに市場のセグメントをすることができます。
市場のニーズ・問題を的確に捉え、対象顧客層に対する的確なマーケティングミックスを実践することができれば、顧客を獲得することができるのではないでしょうか。
水落雄一郎
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企業経営において同じ売上で利益を多く出そうとした場合、費用（コスト）を減らすことで、利益を大きくすることができます。コストの中で一番大きな割合を占めているのが、業種によってばらつきはあるでしょうが、「人件費」です。つまり、人件費を抑制すれば、利益を上げることができるのです。
ここで、話は変わりますが、経済学の「レモンの定理」について考えてみたいと思います。レモンの定理とは、ウィキペディアによると、『財やサービスの品質が買い手にとって未知であるために、不良品ばかりが出回ってしまう市場のことである。レモンとは、アメリカの俗語で質の悪い中古車を意味しており、中古車のように実際に購入してみなければ、真の品質を知ることができない財が取引されている市場を、レモン市場と呼ぶ』（レモンの定理をウィキペディア内ではレモン市場と呼んでいる）とあります。つまり、レモンの定理とは、売り手は取引する財の品質をよく知っているが、買い手は財を購入するまでその財の品質を知ることはできません。（経済学ではそれを「情報の非対称性」が存在するという）。そのため、売り手は買い手の無知につけ込んで、悪質な財（レモン）を良質な財と称して販売する危険性が発生するため、買い手は良質な財（として出回っている物）を購入したがらなくなり、結果的に市場に出回る財はレモンばかりになってしまうという問題が発生するというということです。簡単に言えば、悪貨は良貨を駆逐する、5万円の中古のベンツは誰も買わないということです。（たとえそのベンツが新品同様でも）
なぜここでレモンの定理の話をしたのかと申しますと、人材にもこの「レモンの定理」があることがわかっています。利益を上げるために人件費や社員の教育費を削減すると、優秀な社員から順に人件費や社員教育費の高い企業に引き抜かれていき、結果として残った社員は優秀ではない社員が残ってしまうということです。
100年に1度といわれる大不況の中で、人件費を抑えるために非正規雇用を続けていた製造業の多くで、大幅な赤字に転落している現状を考えると、人件費はコストではなく、未来への投資であると考える必要があるものと感じております。現に人に投資をしていたユニクロなどの企業は、この不況期でも最高益を上げているのですから。。。
水落雄一郎
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