2008年6月アーカイブ
NTTドコモ、au（KDDI）、ソフトバンクモバイルが新製品を発表し、08年のケータイ夏モデルが出揃った。夏商戦で携帯電話メーカー各社は機能やデザインで工夫をこらした端末投入でシェア拡大を狙う。一方、米アップルの「iPhone（アイフォーン）」が今夏に日本に上陸。市場での競争が激化しそうだ。国内の主要携帯メーカーは08年夏商戦をどんな戦略で臨むのか。
●ワンセグで攻めるパナソニックモバイル
「全機種にワンセグを搭載して展開する」――08年夏モデルの商品説明会でパナソニックモバイル コミュニケーションズ（PMC）の瀧川裕・商品グループ統括参事はこう強調した。PMCでは自社の調査から「ワンセグ対応」が購入理由で増加していることに注目。夏商戦では供給先のドコモ、ソフトバンクを通じワンセグ端末で攻勢をかける。
中心は松下電器産業の薄型テレビ「VIERA（ビエラ）」の名を冠したワンセグ端末「VIERAケータイ」。ドコモ、ソフトバンクに供給する。夏モデルは第2弾で、アンテナを外付けから高感度の内蔵型アンテナに変更。ヒンジ部分を改良し、ドコモ向けでは前モデルより1.1mm薄型化した。
ワンセグ機能では、毎秒15コマの映像に補完し、30コマにすることで映像をなめらかに表示する機能を搭載。高コントラスト機能も採用し高画質を追求した。待ち受け画面も端末を横に開いた時に同じく横で表示するようインターフェイスを作り込んでいる。
PMCではバリエーション展開にも力を入れる。ドコモ向けには厚さが9.8mmの「P706iμ」、文字の拡大表示やメニュー画面、騒音レベルに合わせた通話の音補正機能などとシンプルなフォルムを採用して、「使いやすさ」「デザイン」を両立した端末「P706ie」を投入する。
ソフトバンク向けには初の防水端末「823P」、背面パネルに鏡面加工を施した端末「MIRRORII 824P」を供給。「MIRROR」ではワンセグ受信機能、3.5GサービスのHSDPA対応などの機能を追加した。
「08年夏の商品では松下が得意とするAV分野の技術を生かし、『ワンセグ』というユーザーの要望を満たす端末を揃えた。さらなるシェアの拡大につなげていきたい」と、瀧川統括参事は意気込む。
●「ラインアップ」と「デザイン」でユーザー獲得を図るNEC
NECは「ラインアップの拡充」「デザイン」の二本柱で展開する。「ラインアップの拡充」では主軸のドコモ向け端末に加え、供給を再開したソフトバンク向けの機種を加えた8機種を08年度上期に投入。下期も上期と同程度の端末を供給し、08年度は700万台の出荷を見込む。
「デザイン」の目玉は、女性ユーザーを狙い、ブランドや雑誌とのコラボレーションした端末。ドコモ向けでバックブランドのサマンサタバサと組んだ「N906iμ」、家具・雑貨ブランドのフランフランとコラボした「N706i」、ソフトバンク向けはファッション雑誌「GLAMOUROUS」が監修した「821N GLA」を揃えた。
「今やワンセグは当たり前。これからは機能はもちろん、ユーザー1人ひとりに合った端末が重要になる。当社ではさまざまなブランドとコラボすることで、デザインからパーソナライズ（私だけの端末）を実現していく」と山崎耕司・モバイルターミナル事業本部長は説明する。
さらに今後、重要視しているのが固定網と携帯の両方を利用できる端末だ。夏モデルでドコモの無線LANを使った携帯向けブロードバンドサービス「ホームU」の対応端末「N906iL onefone」を供給。PCメーカーという側面も生かし、自社の家庭用サーバー「Lui（ルイ）」と連携した固定・携帯網が利用できる端末開発も視野に入れる。
NECでは、こうした戦略で11年には1000万台の出荷を目指す。大武章人専務は「今回の事業戦略でシェアトップを獲得し、“Nのケータイ”の復活を遂げたい。NECはその力を持っている」と力を込める。
●使いやすさを追求した端末でアピールするシャープ
高画質の液晶ディスプレイ技術を採用したケータイを展開、08年5月末にはワンセグ端末の累計出荷台数が1000万台を突破したシャープ。同社では新しいユーザーインターフェイスを採用した操作が簡易な端末をドコモ、ソフトバンク、auに供給し、ユーザー獲得を図る。
その代表例が「タッチパネル」と指でポインタを操作する「光タッチクルーザー」。いずれも使いやすさを追求して開発した技術だ。「タッチパネル」はドコモ向け端末「SH906i」に搭載した。ディスプレイ画面にワンセグやメール、カメラなどのサムネイルを表示。指でなぞるだけで、機能を起動・操作ができる。
「光タッチクルーザー」は「SH906i」やソフトバンク向け「923SH」などに搭載。携帯電話のキー上部に設けられた光学式センサーに指を触れて動かせば、ディスプレイに表示したポインタをPCのマウスのように動かして端末を操作できる。
「923SH」にはワンタッチで地図を見ることができる地図専用キーも配置。専用ボタン1つで起動し、ネット上のフリー百科事典「ウィキペディア」とも連動する辞書機能も搭載した。
「一言で使いやすいといってもいろいろとある。当社ではユーザーが直感的に触って使えることにこだわって端末を開発している」と長谷川祥典・常務通信システム事業本部長は強調する。
●携帯市場は2強とその他メーカーという構図が鮮明に
携帯電話市場では三菱電機が事業から撤退。三洋電機も携帯電話事業を京セラに売却し、淘汰・再編が始まった。「BCNランキング」で08年5月から過去1年間の携帯電話メーカーの販売台数シェアをみると、シャープとPMCの2強が2ケタのシェアを確保しトップを争う一方、その他のメーカーは1ケタに留まるという構図が鮮明だ。
直近の5月ではPMCが1位を獲得。昨年からドコモに供給している「VIREAケータイ」が好調で、春にはソフトバンクにも供給先を拡大。08年1月以降は台数を増やし、5月には16.9％までシェアを伸ばした。シャープは20％前後のシェアで08年2月まではトップにいたが、3月以降は台数が減少。5月には15.9％までシェアが落ち込んだ。
常時ならば各メーカーが他社のシェアを奪おうとしのぎを削るのはもちろん、「撤退した三菱電機のユーザーをどう取り込んでいくのか」（山崎耕司・NECモバイルターミナル事業本部長）が08年夏商戦の焦点になっていただろう。しかし、今年の夏はそうもいかなくなった。なぜならば、米アップルの「iPhone 3G」という“黒船”が日本に上陸するからだ。
●“黒船”iPhoneの来襲で、08年の夏商戦はさらに競争激化の様相
「iPhone 3G」は高速通信が可能な第3世代携帯電話に対応。日本ではソフトバンクモバイルが7月11日に発売する。タッチスクリーン方式3.5型ワイド液晶ディスプレイや200万画素のカメラ、GPS機能などを備える。携帯オーディオ「iPod」の流れをくむ端末ということで発売前から注目度も高い。
米国での価格は16GBのフラッシュメモリ搭載モデルが299ドル、8GB搭載モデルで199ドル。日本での価格は未定だが、ある国内携帯電話メーカーの担当者は「仮に米国と同じになれば5万円以上する国内メーカーの端末と比べて価格競争力が高い。発売時期も各社の夏モデルが出始める頃にぶつかるため、どれだけシェアを食われるか」と戦々恐々だ。
その一方「日本でそれほどシェアを獲得できるとは思えない」（山崎事業本部長）との声も。シャープの長谷川常務は「iPhoneには日本のケータイが搭載するワンセグや電子マネーなどの機能がない。また、日本にはメール文化があり、メールが使いやすいかが携帯を選ぶポイントになっている。日本のユーザーにとってiPhoneがどのくらい使いやすいかはわからない」と指摘する。
国内の端末メーカーは“黒船”のiPhone上陸を警戒しながらも「新しい端末ということで話題になり、市場が盛り上がる効果があるのではないか」（長谷川常務）と期待する。契約者数が1億人を突破し、市場が飽和しつつあると言われる携帯電話だが、08年夏のケータイ商戦は国内のみならず国外のプレーヤーも参加し、いつにも増して熱い戦いが繰り広げられそうだ。（BCN・米山淳）
＊「BCNランキング」は、全国のパソコン専門店や家電量販店など24社・約2300店舗からPOSデータを日次で収集・集計しているPOSデータベースです。これは日本の店頭市場の約4割をカバーする規模で、パソコン本体からデジタル家電まで119品目を対象としています。
（BCNより）
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
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鶏卵販売最大手のJA全農たまご（東京）が、スーパーなど量販店に対する鶏卵の卸値を8月1日から引き上げることが24日、明らかになった。付加価値の高いブランド卵など卸値を一定期間、固定している商品が対象で、1パック（10個入り）当たり30円程度の値上げとなる。
鶏卵卸値の引き上げは、トウモロコシなど飼料穀物の高騰から飼料価格が値上がりしていることが背景にある。長年にわたり販売価格が変動せず、「物価の優等生」といわれてきた鶏卵も、値上げ圧力に対抗し切れない状況だ。
JA全農たまごのブランド卵「しんたまご」は300円前後で販売されており、卸値の値上がり分がすべて転嫁されれば、小売価格は1割程度上昇する。他の鶏卵販売大手も8月に、卸値を同額程度引き上げる意向とみられる。
（時事通信）
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組織の生産性は、リストラやIT導入だけでは向上しないとして、その根底にある風土・体質の変革を唱えた1冊。風土・体質からくる「組織の負の論理」に着目し、それがいかに生産性を低下させているかを、多数の事例とともに浮き彫りにする。
【１】
今、企業にとってオフィスワーカーの生産性は最も重要な課題だ。これまで量的拡大経営に走ってきた日本企業は、これを片隅に追いやり、省みることが無かった。
ところが低成長時代の到来が、経営の基本方針を「質を問う経営」へ転換することを求めている。これをうけ90年代の日本企業はそれなりにリストラによる人員削減や業務改革の努力をしてきた。
しかし、いくら制度やシステムなどハードの改革を行っても、問題は解決しない。その証拠に、一方通行の会議、皆でなんとなく決める意思決定、成果をあげない研究開発などが相変わらず健在である。
こうして労働生産性は主要先進国のなかで最下位になった。オフィスワーカーの生産性が低いのは、組織の論理を優先する仕事の仕方、つまり組織の風土・体質そのものが問題なのだ。
【２】
組織には、非生産的なことがたくさんある。例えば「その話でしたら、窓口を通してください」という言い方が、日常的にされている。また会社の利益と無関係だが、保身のためにやっている仕事もある。
悪いことに皆が「仕事とはこんなものだ」と思っているから、こうした「壁」や「保険仕事」は、部分的に改善しても、いつの間にか元通りになってしまう。
これをなくすことは、簡単ではない。例えば「保険仕事」は、やらないと自分が損をする。正直者は馬鹿を見るのだ。
そうならないように評価制度を変えればよいというが、制度を変えても、頭が切り替わらなければ、仕事のスタイルは変わらない。結局、制度の運用のほうがうまくいかなくなるのが常だ。
「保険仕事」や「壁」の排除には、これを生み出している、企業の体質そのものを変えるしかないのだ。
【３】
従来のオフィスワーカーの生産性向上の試みの多くは失敗してきた。例えば改善委員会のようなものを作ることが多いが、その最終目的は、いつの間にか経営者への提言になる。しかし問題の多くはトップが方針として掲げただけでは解決しない。
さらにこうした運動は、社員間にやらせる側と、やらされる側という対立を生む。気付くと「運動は推進室の仕事」となってしまう。
そして、やらされる側は「推進室の人間がどこまでやれるかお手並み拝見」と言う高みの見物で臨む。
やらせる側は、自分達の評価に関わるので強引になる。そして見栄えのいい成果を作り上げて報告を競い合うようになる。中には虚偽に近い報告もでてきて実態とかけはなれてくる。
これが社員の会社に対する不信感を生む。こうして企業の求心力は、どんどん下がっていく。
【４】
「会社のため」という強い思いを多くの社員が共有できた時代は、終わった。しかし「知恵と創造性が発揮できる会社が作りたい」という意志を持つものは、少なからずいるものだ。
しかし普通はそんなそぶりも見せずに過ごす人が多い。だから周りに同じ思いを持つ人がいることに気づかず「自分ひとりが言ってもしかたないな」とあきらめているケースが多い。
こうした人たちが、その「思い」を共有してネットワークすれば変革の流れになる。こうしたやる気のある人間、自分が何とかしなければ、という思いを持った人間を結びつけるのだ。
人は、明らかに正しいことでもやれば自分が不利になると思えば動かない。だが「誰かが助けてくれる、孤立しない」と思えれば正しいことをする。こうした期待感を持てるネットワークが必要だ。
従来の日本企業には、このようなコンセプトは不要であった。だが社員の連帯感が弱くなった今、こうした思いを自主的、自覚的な動きにつなげていく考え方が、ぜひとも必要なのだ。
【５】
こうしたインフォーマルネットワークは、戦後の日本企業が内にもち、日本経済の大躍進を支えた日本的な強さの源泉そのものだ。もともと日本企業には、共同体的な人間関係の強さがあった。
それは社内で行われていた様々な行事や、会社帰りの一杯のような業務外の活動のことだ。ここで仕事ではうかがい知れないことを、互いに、自然に持ち合える環境が作られていた。こうして皆が当たり前のように「会社のため」と言う価値観を共有した。
しかし低成長時代になり赤字転落する会社が続出、リストラが当たり前のようになった今、これは薄れた。そして次第に損か得かと言う基準が幅を聞かせるようになり、社内の人間関係も希薄になった。
こうして日本企業の発展を支えてきた思いや、志を持ったネットワークは風前のともし火になった。今日、日本企業の再生に必要なのはこの日本独特のネットワークを、意図的に作り出すことだ。
＜コメント＞
本書は、「組織の負の論理」に着目し、それがいかに生産性を低下させるかを多数の事例とともに提示しています。そしてこの悪弊を克服するために、社員の自発的な変革のエネルギーを統合する必要があると提唱します。
その担い手は、優秀な「コア」社員です。「会社を良くしたい」という、いわば草の根的な思いをフォーマルな変革へと導くのです。
これを読みながら、私の頭を駆け巡っていたのは、ご存知プロジェクトXの数々のシーンです。読みながら、中島みゆきの歌と田口トモロヲのナレーションが頭の中をぐるぐる巡っていました。
私などは、性格がひねくれているので「24時間営業と言われた日本のビジネスマンも、今や8時過ぎのこの番組を見ているのか」などと、変なところで感心してしまいます。
そして「どうしてここまで会社のために」などとうっかり口走ります。すると少し上の世代の人に「彼らは会社のためではなく、自分のためにやったのだ！」などとムキになって言い返されます。そういう人はうっとうしいと思いつつ、うらやましかったりもします。
私のクライアントの経営者の多くが、社員の士気を高めることに腐心します。しかし意外にこの点には無神経な方が多いようです。
「社員が一生懸命やらなくて」とぼやく経営者に「では一生懸命やると社員は何が得られるのですか？」と聞くと、返ってくる答えは、報酬、昇進、周囲からの称賛などです。
もちろんご褒美は大切です。しかし彼らが、仕事をやることそのものに、ご褒美以上の価値を感じることはもっと重要です。つまり誇り、やりがいを感じてもらうことが、ご褒美より大事なのです。
（ビジネス選書＆サマリーより）
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
スタートアップ期における創業資金調達先として、大口融資・高額融資のエンジェル投資総研をご利用頂き、アーリーステージからの脱却を図ってください。
趣味を活かした副業として「カメラマンの仕事」が注目されている。ここ数年で一眼レフのデジタルカメラが安価で普及したことで、撮影技術の腕を上げるアマチュアカメラマンの数が急増しているのだ。それに対して長年のキャリアを持つプロカメラマンは技量の差を指摘するが、ハイアマチュアの存在に目を付け始めたのが出版社や新聞社など、これまでプロのカメラマンに仕事を発注してきた側だ。
そもそもカメラマンの世界におけるプロとアマチュアの違いは“作品”で判断するしかない。撮影する写真のクオリティが高ければ、プロ経験のないアマチュアカメラマンでも、出版社が依頼できる仕事はたくさんある。芸術性が問われる写真ではプロとアマの違いはあっても、「情報」として写真がほしいようなケース、たとえば東京の出版社が名古屋で開催されているビジネスイベントの写真が必要な場合なら、東京からプロの契約カメラマンを出張させるよりも、名古屋在住のアマチュアカメラマンに撮影を依頼したほうが写真を早く入手できるしコストも安い。
そしてアマチュアカメラマンが活躍できる場はスチール写真（静止画）に限らず、ビデオ撮影の分野にも及んでいる。最近ではデジタルハイビジョン対応のビデオカメラが10万円前後から購入できるようになったため、機材面ではアマチュアでも高品質のビデオ撮影をすることが可能だ。ブロードバンド環境の普及と相まってビデオ映像が新たに求められる分野は増えている。そこで米国では「ビデオグラファー」という独立した職業も登場している。
ビデオグラファーは映像の撮影だけではなく、編集とＤＶＤ媒体などへの最終商品化（発送も含む）までを一人で行うもだが、編集機材もパソコン上のソフトで代用することができるために、趣味の延長としてビデオ撮影の副業をする人も増えているのだ。彼らはカメラマン専用の人材バンクなどに登録し、そこから仕事を仲介してもらっていることが多いが、経験を積んでギャラを稼げるようになれば、副業といっても“プロ”として認めてもらうことができる。彼らに対してどんな分野で仕事が発生して、副業から本業へと発展する流れを追いかけてみたい。
この記事の核となる項目
●ブライダル業界で活躍する副業ビデオグラファー
●ブライダルビデオの発注ルート解説
●新発想で攻めるニッチ分野のビデオ撮影サービス
●人事面接の代行をするビデオ撮影サービス
●ビデオ撮影による面接代行の仕組み
●報道分野で活躍するビデオジャーナリストの新展開
●３段階で考えるビデオカメラマンの収益構造
●ビデオコミュニティの台頭で浮上する新たな映像ビジネス
●写真撮影代行サービスを情報ビジネスへと昇華させる視点
（JNEWS.COMより）
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
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手法のうわべだけをマネない
藤田：ブランド化戦略は長期的視野が欠かせません。これまで一般的にネット販促手法としては、どちらかというと短期に売上をつくってゆくことに目がむけられがちでしたが、堀田さんからみて、ネットショップにおいても最近はブランドを意識する傾向になっていますか。
すでに、実践されているショップさんと、現状の売り上げを上げるのに精一杯で、それどころじゃないというショップさんの両極端になっていると感じています。
と言うより、元々、創生期のアメリカのネットショップはブランドの確立を第一にめざしていましたし、（生き残ったのはAmazon.comなど少数でしたが）日本の中小ネットショップは、店主自らをブランド化する事によって他との差別化を図ろうとしてきました。
例えば佐野屋さんは全国の無名だけれど旨い地酒をネットで販売。お客様はどのメーカーの何というお酒というより、店主の佐野吾郎さんが選んだという基準で、お酒を買われています。
藤田：堀田さんがこのようにブランド化戦略を大切に考えるようになったのには、おそらくいろいろな体験をしてきたからだこそと思います。短期に売上を作ろうとして、失敗したことはありますか。
メルマガ等でお買い得商品（値引き商品）を販売すると、短期的には売上が上がるのですが、結果として、安い商品だけを求めるお客様が増えてきました。
また、お客様にとって商品価格も、価値の判断基準のひとつなので、
『値引き価格 ＝ 播州ハムの“価値”』
と受けとめられてしまいます。
すると逆に、本来、弊社がターゲット層としているお客様がだんだんと離れていきそうな傾向がでてきました。
これは、中長期的な視点から見ると取り返しのつかないイメージダウンにつながると感じて、最近は、限定生産や受注生産のこだわりのハム・ソーセージの販売にシフトしています。
藤田：楽天日記に「手法のうわべだけをマネない」を読みました。本質をついていますね。
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名刺交換をした方に、手書きの葉書を後日送るという手法？があります。
しかし、不思議な事になぜか、ほとんどその方の特徴を思い出せない方からこの種の葉書をもらうケースが多いような気がしています。
人脈形成が本来の目的なら、名刺交換の際にもっと自分をアピールすべきなのに
それを忘れて、後日葉書を送るといううわべのテクニックだけを追い求める・・・まさに本末転倒です。
http://plaza.rakuten.co.jp/banshuham/3010
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藤田：堀田さんのところは製造と販売と両方されているからでしょうか。メルマガにしても紙のレターにしても安易に接触頻度をふやすことを推奨されていません。製造者の視点と販売者の視点と２つをもつことは、現在の商売にどのように役立っていますか。
インターネット通販をするまでは「何で、こんなにこだわって良い商品を作っているのにお客様はうちのハムを買ってくれないのか？」といつも思っていました。
ところが、インターネット通販をはじめてからは、お客様から「量が多すぎる」「食べ方が分からない」「包装が悪くて破れてしまった」等々のご意見を頂き、それらをひとつひとつ解決していくにつれて「商品力」が少しずつアップしていきました。
また、自社商品が持つ魅力（価値）をお客様に正しくお伝えすることが、試行錯誤の末、少しずつですが出来るようになってきました。
その結果として、ハムが売れるようになってきたのだと思います。
魅力ある商品とは、作り手だけが満足しているひとりよがりな商品ではなく、お客様が価値を認めた商品の事だという製造者や販売者の視点とは違った「お客様の視点」に気づく事が出来たのが私にとって一番の収穫でした。
そう言ったお客様側の視点に立ってみると、感情をいたずらに煽って、一時的に売り上げを上げる流行のマーケティング手法よりも、良い商品を心を込めてご提供することが結局は成功への一番近道であると私は信じています。
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メルマガを1回発行すると0.3%の人が買ってくれる。
それなら、まずはアドレスをかき集めて、できる限り発行回数を増せば売上は上がるというのが、今の販促の主流です。
ただ、買って下さらなかった99.7%の方がどのような感情をお店に持たれているのかも、考慮しないと、いつか、大きなしっぺ返しが来るような気がしています。
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藤田：短期的な売上欲しさに、長い将来の健全な成長の可能性を犠牲にしてはいけないのだということを教えてくれます。
藤田：堀田さんと同じことを、通販コンサルタントの岡崎太郎さんが、いわれています。
書籍『「通販マーケ」を商売に活かせ！ こうすれば劇的に売れるよ』より
…統計的にいうと通販のチラシでは、1000人に１人しか買ってもらえません。残り999人のお客様予備軍から「こんなインチキ臭い広告を出すような会社から絶対に買うか！」と思われてしまったら、あとに続くビジネスにまで禍根を残すことになるでしょう。（岡崎さん）
※コラム参照「通販コンサル、岡崎さんに学ぶ」
藤田：反応のあった人だけでなく、反応しない人々の感情まで考えてこそ、真の商売ですね。
私も含め、ネットコンサルタントやWeb制作業は、自分が関わったことについて、クライアントにできるだけ早く結果を出してもらいたいという気持ちをもちます。するといつのまにか短期的な視野に陥っていることがあるのです。
これは反省すべきこと。
よい仕事をするには、クライアントも自分も周囲に信頼される道を作り上げてゆこうとする意識をもつこと、そして同じ考え方を共有し進めてゆくことが欠かせません。
藤田が実際に購入、「こんなにやわらかく美味しいローストビーフ、初めて食べた！」と感動。
そこで知人にギフトとして送り、また喜んでもらえました。
大切な方へのお歳暮に最適です！
（All Aboutより）
エンジェル投資総研は、シードマネー集めに難航している起業家に対し、投資・融資をしてくれるエンジェル投資家を募集し、出会いの場を創出しています。
スタートアップ期における創業資金調達先として、大口融資・高額融資のエンジェル投資総研をご利用頂き、アーリーステージからの脱却を図ってください。
正常先とはどのような企業をいう？
正常先とは、業況が良好であり、かつ、財務内容にも特段の問題がないと認められる企業をいいます。
銀行から正常先に認定してもらえないと、融資審査が厳しくなったり、金利引き上げを迫られたりと、企業にとって不利なことが多くなるので、企業は正常先に認定してもらえるよう、手を尽くさねばなりません。
（銀行とのつきあい方より）
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電話で登録を促す求人サイト
情報源：日経産業新聞 2008.02.21【1面】
◆ネット上のシステムでビジネスが自動的に完結するような仕組みを作ることができれば、楽に稼ぐことができる。舞台裏を見ることがなければ、そう思うのも無理はない。
◆しかし現実には、その「舞台裏」で、極めてアナログな営業活動を行なっていたりする。たとえばマッチングビジネスの場合、サイトを作って放置しておくだけでは、なかなか成約に至らなかったりする。
◆「舞台裏」では、担当者が電話をかけまくり、登録者がアクションを起こすのをしきりに勧めているといったこともある。そして形の上では、ネット上でマッチングが成立したように見せかける。
◆もちろん、軌道に乗れば、その手間がなくてもどんどんマッチングが成立するようなるのだが、少なくとも、それまでが大変だ。今までになかった仕組みを世の中に定着させるには、やはりそれなりの苦労がある。
◆21日付けの日経産業新聞に、「人材派遣大手のマンパワー・ジャパンはインターネット上の求人サイトで求職を応募した就職希望者に対し、速やかに電話で派遣登録予約を促す取り組みを始めた」という記事が掲載されえいる。
◆やはりサイトを作っただけでは不十分なのだ。記事によれば、「派遣社員として働くには求人サイトで応募するだけでなく、面接など派遣登録が必要」という。それをじっと待っているわけにはいかない。
◆なぜ「速やかに」行なわなければならないかと言えば、「ネットで求職する人は他社の求人案件に応募をしているケースが多く、素早く派遣登録を予約させることで人材の囲い込みを図る」必要があるからだ。
放置されていた業務に徹底的に取り組む
●「先んずれば制す」という言葉がある。マンパワーの取り組みは、まさにそれを地で行くものだ。「早い者勝ち」とでも言えるだろうか。「速やかに電話」をすることは、決して難しいことではない。
●派遣人材の確保競争が激しいことが背景にあるのだろうが、その割には、こんな単純なことで、という思いもしないではない。しかし現実には、そう簡単ではないようだ。
●記事によれば、従来は、派遣登録を促すために「応募者と連絡が取れるまで２日程度かかることが多かった」という。理由は、その業務が「ほかの部署が兼務する例が大半」だったからだ。
●決して難しくないこと、簡単なことでも、なかなか出来なかったりするのはよくある。企業の中では、担当者がいないことが原因だ。担当者がいても、兼務では、しっかりとした取り組みはできにくい。
●そこでマンパワーは「電話連絡を担当する専門部署」を新設したという。記事によれば、「こうした専門部署をつくるのは極めて異例」だそうだ。簡単なことでも、徹底して取り組もうという強い意思を感じる。
●もっとも、お今回のような記事が新聞に掲載されると、他社にマネされてしまうのではないだろうか。あるいは、電話がかかってくるのを望まない求職者に嫌われるのではないかと、余計な心配もしたくなる。
●ともあれ、「すぐに電話した方がよい」のように、「○○すればいいのに」という業務は、企業の中でたくさん放置されているのではないだろうか。しかし、責任を持ってそれに取り組む人員・部署が決まっていなければ、いつまでも放置されたままだろう。
■ 教訓 ■
あなたの企業では、やった方が良いと誰もが感じている業務が放置されているということはないだろうか。本気でその業務をやる決意があるのなら、そのための専門部署を設置しよう。そうしない限り、放置状態はいつまでも続いてしまう。
（経営戦略考より）
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このウィジェットの経済学に関するゲスト寄稿はエンジェル投資家、 UserplaneのCEO、AOLの上級副社長であるMichael Jonesによるもの。
Userplaneは2006年8月にAOLに買収されているが、コミュニケーション・ウィジェットの提供者（チャットその他のサービスをサイトに付加する）であり、また有力な広告ネットワークでもある。
Mike Jonesの個人ブログはここ。
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減速中の経済に直面している企業は現在、顧客へのコストパフォーマンスの良いプロモーション手法を求めている。景気後退期のソーシャル・メディアの役割を論じたForresterの最近の記事は、経済状況がタフな時期にこそソーシャルメディアが会社の生き残りと繁栄を助ける有力な手段となるという考えを裏付けるものだった。また、この話題についてのJosh Bernoffの詳細なレポートも参考になる。対話的マーケティングを採用する場合、「ちょっと試してみる」時期はすでに終わったこと、コストパフォーマンスがよく成果を数字で測定できるソーシャル･マーケティング手段の採用をもっと真剣に考えるべきことが論じられている。キーポイントを引用すると、
…対話的マーケティングは、ドットコム時代のバブルとは違って、数字によって成果が測定できるという強みがあるために、不況の時代にこそ普及するものとわれわれは考えている。ユーザー・コミュニティーやSNSサイト上で利用されるソーシャル・アプリケーションは特に、コスト対効果が高い。しかも見込み顧客の意思決定にきわめて早い段階で明確な影響を与えることができる点が厳しい景気の環境に置かれた企業にとって特に重要だ。対話的マーケティングを実践する場合、「ちょっと試してみる」態度はもう捨てるべきだ。数字で明確に成果が測定できる手法に全力を投じなくてはならない。
さらにForresterのアナリストJeremiah Owyangはソーシャル・マーケティングは伝統的マーケティングの手法に比べてはるかに安上がりだという点を指摘する。今後会社として財布のヒモが締まるにつれて、マーケティング担当幹部の興味は、比較的安い金額で顧客への露出が指数関数的に広がる、ソーシャルメディアに向かうようになるだろう。
ソーシャル・メディアそのものが不況にどれだけ強いかは今後検証されていく課題だが、ソーシャル・アプリケーションが現在のあるいは潜在的顧客と接触するためのコストパフォーマンスの良い手法なので景気後退時に普及・繁栄するというのは文字通りそのまま受け取ってよい。実際金に直接響く話なのだ。
ウィジェット―マイクロ・マーケットを開拓するマクロなツール
トップクラスのウィジェット・プロバイダ企業は、ウィジェットがビッグ・ビジネスになり得ることを証明しつつある。Slideと私がCEOを務めるUserplaneは、ウィジェットという分散的マーケティング・ツールの分野で成功した双璧だ。Slideが最近得た$500M（5億ドル）という会社価値評価は、一見ささやかなウィジェットが持つ巨大な潜在能力を如実に示した。今日ウィジェットが成功している要因は主に、広告を掲載したウィジェットが毎日何億回も閲覧されている事実による。
2007年4月にcomScoreはウィジェットの閲覧者は月間1億7700万人、世界のオンライン人口の21%に上ると推計した。現在、ウィジェットのトラフィックはほんの一部―おそらく0.5%程度―が収益化されているに過ぎない。その0.5%も大半は伝統的なCPMモデルを採用しているはずだ。しかし長期的にウィジェット産業が繁栄するには、トップのウィジェット・プロバイダ数社だけが儲かるのではなく、ウィジェットで広告と取り組む全ての関係者がうるおうような新しいビジネス・モデルが必要だ。
ブランド広告はオンライン広告の伝統的なあり方を変えつつあり、また「行動的ターゲティング」と呼ばれる消費者の特定の興味と反応にターゲットを絞ったスタイルに移行している。伝統的なブランド認知の浸透への努力はむしろ背景に退き、むしろ消費者自身が望み必要とするかたちで積極的にブランドを提供していく方法に代りつつある。しかも、それで終わりではない。マーケティングはさらに個別のソーシャル・グラフへも浸透しつつある。
ブランド・イメージは雪のように白くあらねばならないという伝統的考え方からすれば、それがポルノスターの写真の隣に並ぶなどというのは払い戻しを要求すべき失態だろう。しかしオンライン広告ではそれが当たり前なのだ。新しい広告モデルでは、顧客の行動に立脚して広告の提供を行うべきであり、顧客が関心を持つ領域〔それがポルノスターの記事であっても〕に配信されることはやむを得ないというより、「マイクロ・マーケティング」の観点からむしろ望ましいことでなのだ。
ウィジェット・プロバイダはこのような消費者の「行動科学的ターゲティング」分析のための高度な情報を収集することができる。したがって、巨額の費用を投じる以前に、特定のユーザー層があるブランドやサービスに興味を持つか否かをはっきりと示すことができる。もし行動科学的分析によって、MySpace上の血のついた牙をむき出した吸血鬼のイメージの近傍に表示された場合に特に積極的に反応する消費者グループが存在することが明らかになれば、伝統的な考え方を捨ててそのような場所に広告を出稿する新しい考え方の勇気ある広告主も増えるだろう。
メディアへの広告出稿の本質の変化
行動分析、分散的広告モデル、マイクロ・マーケットという新しいコンセプトが相互に融合していく向こうにウィジェットがもっとも有効な分野が見えてくる。eマーケティングの専門家は。行動科学的ターゲティング広告の市場が2006年の $350M（3億ドル5千万ドル）から2011年には$3.8（38億ドル）に増加すると予測している。このマーケットの急成長の予想こそ、AOLがTacodaを買収し、またRevenue Science やLotameのような企業が活発に活動している理由である。
一方ではCPM〔1000回表示あたり単価〕というコンセプト自体も新しいタイプのメディアスペースの購入手法が登場するに連れて変化を遂げている。たとえばブランドの購入の場所をウィジェット内に設定することによってウェブ上に広く分散させるなど、 ブランドと消費者との間の関係をコントロールして収益化を目論む新しいタイプのアプローチも登場している。ウィジェットが特定のユーザーの行動や興味をひく分野に対応した広告を提供する役割に止まらず、ウィジェットそのものがeコマースの販売窓口そのものになっていくことが十分に考えられる。特定のブランドをプロモートするソーシャル・マーケティング・ウィジェットに、さらに一歩進めて、カート機能を付加すれば、特定の嗜好をもったユーザーが集まるサイト上でそれに対応した分散的なオンライン・ショッピング機能を提供することができるようになるわけだ。すでにソーシュルメディアサイトでは、支払い機能を付加したウィジェットを設置して収益化の機会を狙うことができるようになっている。
新しいメディア、新しい楽観主義
経済に関して必ずしも楽観できないニュースが続く中、ソーシャル・メディアに関しては依然として一定の楽観主義が存在する余地がある。経済的荒波の襲う環境を進む際に、低価格で露出範囲が広く、特定の消費者にターゲットでき、企業と消費者を直接結びつけるプラットフォームになるウィジェット広告以上に効果的な手法があるだろうか？ ウィジェットはマーケットへの、ひいてはビジネスの生命線である個別の消費者への近道であり、ブランドを人間的にするだけでなく顧客との対話に活用することができるのだ。
（TechCrunchより）
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総支配人の任期を５年に延長
情報源：日経産業新聞 2008.02.19【23面】
◆企業の成長を顧客と商品の切り口で考えるなら、既存顧客に新たな商品を売るか、既存商品を新たな顧客に売るか、いずれかの方向を探ってみると考えやすい。
◆一般的には、既存顧客に新たな商品を売る方が、取り組みやすい。既に取引上の信頼関係が出来ているからだ。もう一つのパターンでは、商談の前のアポとりからスタートしなければならない。
◆信頼関係を新たに構築するのは、容易なことではない。逆に、信頼関係が出来上がっていれば、物事がスムーズに進む。コミュニケーションに至っては、「いつものやつ」で済むから「話が早い」。
◆強固な信頼関係の存在は、競合他社との差別化要因にもなる。付き合いが長いからという情実だけの問題ではない。上述のように「話が早い」という実利的なメリットもある。
◆信頼関係の構築には、ある程度の時間をかける必要がある。一朝一夕にはいかないことが、競合他社にとっては対抗しがたい優位性になり得るわけだ。
◆19日付けの日経産業新聞に、「藤田観光は運営するビジネスホテル『ワシントンホテル』の総支配人の任期を2009年にも５年に延長する」という記事が掲載されている。
◆今までは「３年以内で交代するケースがほとんどだった」というが、「任期延長で地元との連携を強化する」。意図としては、「地方の都市部などで激化している顧客獲得で競争力を高めたい考え」だそうだ。
測定できないものを定量化する
●一つのポストの任期を長くすることは、いろいろな意味で、信頼関係の強化につながる。記事を読んでいくと、先述のような情実面、コミュニケーション効率面のほかのメリットが解説されている。
●まず、任期を長くすることで「総支配人が腰を落ち着けて経営判断できるように」なる。裏を返せば、任期が短い場合、単なる「腰掛け」的な姿勢に陥りがちだということだ。
●本人の意識がどうあれ、周囲は「どうせ腰掛けだろう」という目で見ることにもなる。信頼関係を作るには、程遠い状態だ。記事は、任期が短いことで「施設の改修を先延ばしにしたり、宣伝費を大幅に削ったりして短期的な利益確保に躍起になる」といった弊害があることも指摘している。
●任期の長期化は、地元の「鉄道や観光施設などと連携して旅行商品を企画する」といったメリットもある。そのような連携企画をつくるには、互いのリソースへの知識や理解、さらには信頼関係の存在が欠かせない。
●しかし、信頼関係の程度は、定量的に測定することは難しい。誰もがビジネスには信頼関係が重要だと口にするが、測定できないものはコントロールもできないはずだ。「信頼関係が重要」というセリフも、それではお題目でしかない。
●今回の記事の場合、その「信頼関係」を「任期の年数」に置き換え、定量化したと言える。もちろん厳密なものではないが、「目安」にはなる。
●この手の「目安」としては、たとえば一つの外国語をそこそこ習得するには1000時間の学習が必要だ、といったものがある。この「目安」があることで、学習者は学習計画を立てやすくもなる。
●測定できないものをコントロールするには、このような「目安」に置き換えてみる方法がある。測定不可能とあきらめずに「目安」を設定するのは、一つの知恵だと言えるだろう。
■ 教訓 ■
あなたの企業が重要だと考えていることで測定できないものとしては、何があるだろうか。それを、目安となる測定可能なものに置き換えることを考えてみよう。そうしなければ、重要だと考えていても、お題目で終わってしまう恐れがある。
（経営戦略考より）
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